Theory of Constraints, TOC или Теория ограничений систем – одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций. Я применяю ТОС на каждой четвертой стратегической сессии. Это редкая и сложная техника, позволяющая разобраться в истинных причинах явлений. Владение ей – моя гордость.
Основной методический смысл ТОС состоит в поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (неважно, коммерческой или некоммерческой). Описывая логику процесса непрерывных улучшений, Элияху Голдратт придумал знаменитый термин «бутылочное горлышко» - ограничителя, предопределяющего эффективность деятельности организации. Такие ограничения являются деструктивным элементом, сковывающим систему и не дающим использовать её на полную мощность.
Современная Теория ограничений систем представляет собой стройную, логически выстроенную концепцию. Это не просто философия постоянного усовершенствования системы – но набор прикладных инструментов, правил, методик решения проблем.
Концепция теории ограничений заключается в концентрации ресурсов для расширения узких мест системы – только так можно добиться преимуществ, ведь любые другие улучшения неизбежно застопорятся в этих «бутылочных горлышках».
Снимаем запрос – понимаем, что именно нужно (от этого зависит и стоимость работ).
Создаем усредненный сценарий проведения стратегической сессии по ТОС. Определяем цель стратегической сессии и ожидаемый результат. Делимся на команды, каждая из которых работает по собственному графику.
Цель команды – найти максимальное количество нежелательных явлений (НЖЯ), при помощи модератора установить причинно-следственные связи по каждому из обнаруженных НЖЯ и представить список таких находок на обсуждение с другими командами.
После этого мы сегментируем все НЖЯ в единое Дерево текущей реальности: совместно ищем корневые проблемы сложившейся ситуации; разбираем, какие проблемы лежат в нашей зоне влияния – а какие в нашей зоне контроля.
Затем вновь делимся на команды, каждая из которых разрабатывает соответствующие решения корневых проблем – без ограничений в творчестве и креативе, мы строим Дерево будущей реальности.
По итогам работы каждая команда презентует свои решения. Обсуждаем. Рефлексируем. И оставляем рабочие варианты решений, исходя из: какой вариант позволит достичь наибольшего успеха; какой вариант потребует минимум ресурсов; какой вариант даст меньше негативных явлений. Для принятия решений могут привлекаться сторонние эксперты, использоваться данные рыночного анализа и так далее.
По каждому выбранному решению строим совместный план действий, определяем необходимые ресурсы, детализируем отдельные блоки стратегии. Вновь рефлексируем.
Важно понимать, что этот инструмент необходимо применять постоянно в течение долгого времени – постепенная наработка массива данных фактически обеспечивает заказчику обратную связь с его организацией. Рекомендую проводить двухдневные стратегические сессии дважды в год - плюс одну поддерживающую (на 4-6 часов) сессию раз в два месяца.